La historia de Nubank comienza como muchas de las historias de otras empresas: a partir de un problema. Siendo colombianos y latinoamericanos, todos pasamos diariamente por momentos de increíble frustración como consumidores. Simplemente es salir de la casa, coger un transporte, ir al banco o a un hospital y padecer las infinitas demoras y los malos tratos habituales. La idea de Nubank surgió de esa sensación de hastío.
Encerrado en una puerta giratoria
Soy colombiano. Vengo de una familia de emprendedores, así que siempre había querido emprender. Había pasado muchos muchos años trabajando y estudiando el sector financiero, hasta que una tarde, siendo inmigrante en San Pablo, Brasil, fui a abrir una cuenta a un banco. Fue una de las experiencias más frustrantes que he experimentado en mi vida.
Entré a una agencia bancaria del barrio Faria Lima, por las una de esas puertas blindadas que tienen en la entrada los bancos brasileños. Usualmente, hay dos o tres guardias armados que no te miran, sino que te escrutan de arriba a abajo como si tú fueses un criminal.
Lo cierto es que cuando quise pasar, empezaron a sonar alarmas: no sabía que había que dejar el celular y las llaves en lockers exteriores. Me quedé atrapado en la puerta giratoria como si se tratara de una celda en prisión.
Tuve que volver a salir, dejar mi mochila en un locker y hacer una fila de 30 minutos. Cuando accedí a conversar con el gerente de la agencia, me trató pésimo. Tuvo una actitud increíblemente arrogante; me trataba como si me estuviera haciendo un favor al abrirme una cuenta en el banco.
Los siguientes cuatro meses fueron tortuosos: tuve que ir a la agencia unas seis veces a llevar más y más documentos con la sola finalidad de abrir una cuenta y acceder a una tarjeta de crédito que, además, me cobraría 400% de interés al año, lo que significaría pagar unos 30 dólares mensuales.
Al final de todo este proceso, caí en la cuenta: no era posible que la gente estuviera pasando por ese tipo de experiencia. ¡Y eso que esta historia sucedió en San Pablo, “la capital financiera de América Latina”! Y no sólo eso, en una agencia cuyos consumidores pertenecían a una cierta élite económica.
“¿Cómo era -me pregunté entonces- la experiencia de los otros consumidores bancarios en Brasil? ¿Qué pasaba en Colombia, en México, en Argentina, en Chile, en Perú? ¿Cómo era posible que la gente estuviera soportando este tipo de tratos?”
¿Y por qué nadie estaba haciendo algo diferente? ¿Por qué si cinco bancos en Brasil eran dueños de esa industria, y nadie estaba compitiendo con ellos? Era una oportunidad gigantesca de emprendimiento. O una completa locura.
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Los pilares de una nueva era
Así empezó Nubank. Pensando en cómo crear una experiencia bancaria no sólo para los consumidores que tenían una cuenta, sino también para los más de 60 millones de brasileños que no la tenían.
Después de estudiar muchísimo el mercado, y de ver lo que estaba pasando en esa industria, comprobé que en 2013 en Brasil el crecimiento en smartphones era enorme, así como la prestación de internet con YouTube, Facebook, Instagram, Whatsapp. Fui uniendo los puntos y llegué a la conclusión de que debía crear un banco 100% digital.
Primero que todo, entendí que había que enfocarse en la experiencia del consumidor; claramente allí radicaba toda la diferencia. Utilizar tecnología para crear una plataforma diferente a lo que los bancos venían haciendo por varios cientos de años.
Decidimos en ese momento que nuestros pilares iban a ser:
- Tecnología en servicios financieros. Una plataforma muy diferente a los bancos, que históricamente funcionaron parecido a una empresa de transporte, donde la tecnología es apenas un brazo. Conceptualmente y filosóficamente, era crear algo completamente diferente.
- Simplicidad. El servicio financiero de los bancos tradicionales es de mucha complejidad. Entonces la simplicidad y la utilización de diseño, el uso de un lenguaje claro y la creación de productos simples iban a ser un gran diferencial.
- Ciencia de datos. Una de las grandes oportunidades era utilizar mejor los datos, no solamente para crear mejores productos, sino también para tratar de bajar los costos que los consumidores utilizan y pagan diariamente en términos de datos, internet, etc.
- Experiencia del cliente. Muchos clientes todavía quieren poder llamar a un ser humano que les conteste el teléfono rápidamente y les dé la respuesta que necesitan.
Estos han sido los pilares del negocio de Nubank. Con esa visión, fuimos a ejecutar.
Hacia el banco digital más grande del mundo
En 2014, lanzamos la empresa con sólo doce empleados. Esos doce, entre los que estaban los co-fundadores, Cristina Junqueira y Edward Wible, fuimos los primeros usuarios de la tarjeta de crédito de Nubank, los primeros clientes.
Fue una felicidad enorme ver que nuestro producto, después de un año de trabajo, estaba funcionando; eso nos sucedió también con el equipo de Nu Colombia. Al principio, no era un producto necesariamente mágico o innovador, sino más bien beta, es decir no terminado.
En varios sentidos, nuestra tarjeta de crédito era peor que los otros productos del mercado, pero en pocas dimensiones, éramos lo mejor. Claramente, en la experiencia al cliente, en la forma en cómo el cliente pedía el producto y entraba en contacto con nosotros. Era algo completamente diferente de lo que los consumidores estaban habituados, después de ver una industria bancaria tan comoditizada.
Desde entonces, el crecimiento fue vertiginoso. Nuestra meta era tener un millón de clientes en cinco años. Llegamos a un millón en dos años. A principios de 2020 pasamos los veinte millones. A finales de 2020, pasamos los 30 millones. Hoy somos el banco puramente digital sin agencias más grande del mundo.
Ha sido una experiencia llena de aprendizajes, y con momentos de mucho orgullo. Después de muchos tropiezos y de experimentar mucho dolor, tuvimos que darnos varios baños de humildad para seguir. Suelo decir que desde que soy emprendedor duermo como un bebé: me despierto a las 2 de la mañana, o cada veinte minutos a la noche, llorando del dolor.
El ADN de una compañía
Sea como fuere, uno debe ser muy estratégico en cómo comienza una empresa. Los primeros meses, los primeros empleados, son los pasos fundamentales y dicen muchísimo de dónde uno va a terminar en cinco o veinte años.
Hay que tener delineada una cultura muy clara, con unos valores muy claros desde el principio. Y tener muy claro adónde uno quiere llegar. Eso es fundamental, porque el ADN de cualquier compañía es creado por las primeras diez a quince personas en los primeros seis meses de vida.
Nosotros teníamos nuestro pitch deck para inversionistas y otro sobre Cultura para nuestros empleados. Y ese pitch deck de la cultura -un pitch deck es básicamente una presentación visual con la misión, la visión y el plan de negocios- realmente hablaba de ese propósito, de lo que queríamos construir, de los valores culturales y de cómo íbamos a construirlos.
Eso fue realmente importante para reclutar a ese primer equipo, como lo fue el otro deck para persuadir a los inversionistas de que Nubank era una buena oportunidad.