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5 lecciones que aprendí creando un banco digital

El fundador y CEO de Nubank, David Vélez, te cuenta por qué es preferible que el equipo no sea “una familia”, por qué lo difícil tiene mayor probabilidad de éxito y por qué Nu se parece más a un maratonista que a un corredor de cien metros llanos.

Un hombre corre solo, con el torso desnudo, en medio de una ruta que pasa cerca de una montaña

Como muchos emprendedores, Nubank empezó en una pequeña casa. Se hallaba en el barrio de Brooklin en San Pablo, Brasil, y estaba en la calle California, lo que nos daba cierto aura: nos acercaba al sueño de fundar una Silicon Valley en Latinoamérica.

Era claramente un gesto de grandilocuencia: nuestros “headquarters” estaban en un lugar cuyo alquiler costaba USD 1000 al mes, y en el segundo piso vivía mi co-fundador y CTO Edward Wible. Tenía otras dos piezas, donde otros dos ingenieros también habían venido a vivir. Trabajábamos todos abajo, en la planta baja. 

Me acuerdo del orgullo que sentía mostrándoles a mis amigos y a mi familia nuestras oficinas, porque finalmente iba a empezar una trayectoria como emprendedor. A pesar de que la meta era ambiciosa, y de que había una gran distancia entre esa casita y adonde queríamos llegar, desde el primer momento el equipo sabía que era posible hacer lo que queríamos hacer.

Mucho de lo interesante en esa época era que la casa funcionaba como un filtro de entrevista. Había dos tipos de personas que venían a entrevistarse con nosotros. Había gente que venía con saco y corbata a conocer “el nuevo banco digital de Brasil”, veía la casa y nos decía que estábamos completamente locos, que no iba a perder el tiempo, y se iban. Hubo personas que ni siquiera tocaron el timbre.

“En realidad, no éramos doce en la casita de la calle California, sino trece, si contamos a nuestro perro Lost (más adorado que nadie por Ed Wible, quien lo acaricia en esta foto)”.

Pero hubo otro tipo de gente que elegía sentarse a escuchar. Y entonces nosotros le explicábamos en media hora qué era lo que queríamos hacer. Y decían: “I get it. Lo entiendo. Me parece espectacular. ¡Estoy! Voy a renunciar a mi trabajo mañana y voy a venir a ganar la mitad del salario porque quiero ser parte de lo que ustedes quieren construir”. 

El equipo fue creado bajo este filtro. Que resultó excelente, porque nos dimos cuenta que a las personas a las cuales era difícil venderle la idea, simplemente no era el tipo de gente que queríamos reclutar.

El ADN de cualquier compañía es creado por las primeras diez a quince personas en los primeros seis meses de vida. Son momentos mágicos. 

He escuchado muchas veces a emprendedores que dicen que están muy ocupados para crear “cultura”, y que cuando tengan un nivel de clientes y crecimiento ahí sí invertirán su tiempo en ello. Eso es tan loco como decirle a las personas que recientemente fueron padres o madres, que comiencen a educar a sus hijos cuando éstos cumplan 18 años.

Las lecciones que aprendimos en el camino

De esta historia han pasado siete años. Más de 30 millones de clientes en Brasil y México han crecido junto a nosotros en un mejor y más justo manejo de sus finanzas personales. Les hemos ahorrado mucho estrés, mucho tiempo y mucho dinero.

Estos cinco aprendizajes nos fueron útiles para evolucionar sorteando los (muchos) tropiezos que hemos experimentado a lo largo de este camino. Escribo pensando que quizá puedan serle útiles a otros emprendedores en Colombia.

1. Tener una visión clara 

Esto es súper importante. Dejar eso para después, despriorizarlo, es un error: será demasiado tarde. La parte del propósito es importante hoy. La gente que trabaja en Nubank no lo hace sólo para ganarse un sueldo a fin de mes trabajando de 9 a 17. Si quisieran eso, hay otras empresas. 

Los que emprendemos estamos convencidos de que tenemos una misión, y anhelamos tener un propósito en nuestras vidas, algo que nos despierte. Cuando nos levantamos por la mañana, nos sentimos inspirados para hacer el mejor trabajo de nuestras vidas. 

Eso solamente pasa si tenemos un gran propósito, que es mucho más importante que querer ganarse un cheque. Ese propósito es fundamental también para reclutar a ese equipo inicial y, después, para escalar.

2. Elegir el camino más difícil

Este segundo punto es bastante contraintuitivo. Antes de Nubank, trabajé para un fondo de inversiones; me acuerdo de esa época por la cantidad de emprendimientos que iniciaron copiando el modelo de Groupon. Todo el mundo estaba haciendo el Groupon de Brasil. Llegó un momento en que había tres mil clones de Groupon, tres mil clones de otros e-commerces que no tenían mucha diferenciación. Era muy fácil crear estos modelos de negocio. 

Por otro lado, cuando empezamos esta idea de Nubank oía a la gente del mercado. Una de las cosas que más me llamó la atención es escuchar a la gente decir: “Es muy difícil crear un banco desde cero” – “Es muy difícil tener licencias regulatorias” – “Es muy difícil levantar capital para competir contra las industrias más grandes del país” – “Es muy difícil competir contra los bancos porque tienen décadas de datos y mucho capital.”

La gente decía esa frase, “Es muy difícil”, como si se tratara de algo malo. Al contrario, que sea difícil es muy bueno si pensamos en los tres mil clones de Groupon. Lo difícil puede parecer difícil al principio, pero si uno es capaz de entender cuál es la dificultad y enfrentarse a ella, todo el resto termina siendo muchísimo más fácil. Gente buena y con talento quiere hacer cosas difíciles, no quiere hacer cosas fáciles. 

Por definición, nos enfrentaremos a barreras mucho más altas. Pero va a ser mucho más difícil competir con nosotros después. No va a ser tan fácil comoditizar los productos. Levantar capital, crear una experiencia diferencial para ese cliente va a ser más fácil porque poca gente va a poder competir. 

Entonces esa parte de dificultad para ciertas oportunidades, que tal vez se vean como una “misión imposible” al principio, puede ser la clave, porque al final del día va a ser más difícil para tus competidores copiarte.

3. Crear el mejor equipo del mundo

Esto suele ser difícil de entender, porque se confunde. Un equipo es diferente de una familia. En la familia pasan cosas diferentes. Primero, somos muy parecidos y tenemos muchas cosas en común. Eso es bueno. Es bueno estar con gente con la que compartimos intereses, anhelos y, claro, el amor. 

Pero lo que pasa en un equipo, especialmente al principio, es que si se compone de gente igual a uno se vuelve redundante. En el equipo inicial se necesita mucha diversidad. Diversidad de todo tipo. De experiencia, intereses, diversidad cognitiva. 

Por definición, un equipo tiene que tener diferentes piezas que armen un rompecabezas. Pensar que uno va a traer sólo amigos para trabajar es como decir que vamos a montar la selección de fútbol de Colombia sólo con arqueros o sólo con defensas.

La otra diferencia entre la familia y el equipo es que a mi hermana no la puedo despedir: los lazos familiares son indeclinables, siempre estaré con ella. En un equipo pasa diferente. Si quiero ser como los Chicago Bulls de Michael Jordan, necesito a los mejores jugadores jugando ese juego 24 por 7. Si alguno no está funcionando, yo le debo al resto de mis jugadores -y a los inversionistas y a los clientes- sentar a ese jugador en la banca y que entre otro a jugar el partido. 

Nuestra meta es tener la mejor gente jugando ese partido. Queremos encantar a nuestros clientes y es por eso que necesitamos a nuestros mejores jugadores jugando todos los días. Es negocio, no es familia.

4. La cultura tiene que evolucionar con la escala 

Al principio, cuando estábamos en la casa donde todo se inició -esa casa pequeña y un poco maltrecha de la calle California- éramos como una tribu. Nos conocíamos entre nosotros; yo sabía lo que le pasaba a todos. Sabía el nombre de todas las personas, conocía a sus familias. Cuando llegas a cien, a dos mil personas, eso ya no es posible. 

Para escalar hay cosas que tienen que evolucionar. Lo que no puedes cambiar es la autenticidad de aquellos valores iniciales.

Hay que tener en cuenta qué cosas tienen que cambiar de la cultura y qué cosas no. Una de las preguntas que nos hacían era si nuestra cultura se mantenía a medida que íbamos creciendo. Es una pregunta cuya respuesta pensé durante años. He llegado a la conclusión de que la cultura sí tiene que cambiar. No solamente cambiar, sino mejorar. 

Llega un punto en que uno comienza a resistir el cambio; especialmente si ha sido una compañía que ha tenido algo de éxito. Empiezas a resistir el cambio y empiezas a crear inercia organizacional

Nosotros, como fundadores, tenemos que quebrar esa inercia, porque el momento en que el éxito nos lleva a crear inercia y resistencia, es el momento donde la capacidad de renovación deja de funcionar. La cultura tiene que evolucionar.

5. Hay dos tipos de startups

Finalmente, hay dos tipos de startups. Hay startups que están en el negocio de correr los 100 metros llanos; y hay otras que corren una maratón. No hay una mejor que otra; son diferentes carreras. Lo importante es saber qué tipo de carrera es la que uno está corriendo. 

Dependiendo de la carrera que uno va a jugar, tomará decisiones estratégicas totalmente diferentes. En nuestro caso, desde el principio sabíamos que no era posible cambiar la industria bancaria latinoamericana en dos o tres años. Sabíamos que nos estábamos embarcando en una misión que iba a durar décadas

En mi cabeza era una gran ventaja ver que era un proyecto lo suficientemente grande. Cuando uno tiene algo grande puede tener paciencia. Con un horizonte de plazo tan largo, uno puede darse el lujo de soñar en grande. Cosas grandes no ocurren de la noche a la mañana. 

Entonces mi carrera iba a ser una maratón. ¿Qué significa una maratón? Que iba a crear una cultura empresarial que trataría a la gente que allí trabajase como maratonistas. ¿Y eso qué significa? Que no podría poner a trabajar a la gente 24 horas por 7 días a la semana. 

Los seres humanos podemos hacer eso tres o cuatro meses. Más de eso, todo el mundo se quema, y yo no quiero quemar a mis equipos. Eso no significa que no haya sprints dentro de la maratón. Es importante acelerar en ciertos momentos si se acerca el competidor, por ejemplo. Si hay una meta, claro que tenemos un deadline

Fundamentalmente, no puedes crear una cultura que maltrate a tu gente, porque esa gente va a terminar yéndose a los doce meses. Si uno está enfocado en reclutar a la mejor gente, necesitas crear un ambiente donde se sientan tan bien como para quedarse los próximos diez o veinte años.

Por otro lado, hay startups que están en el negocio de acelerar y hacer un sprint: “Quiero emprender, hacer esto en cuatro años, vender la compañía a otra empresa más grande y después hacer otras cosas”. En ese caso es diferente. En ese caso, no necesitas ocuparte de lo anterior.

Es importante tener bien claro cuál es la cultura que fundas y el tipo de carrera que vas a correr. Si es un propósito grande, que requiere una maratón, se necesita crear una estrategia y una táctica consistente con ese sueño.

Construir y resolver problemas para miles de personas es una tarea que da muchísimo orgullo. Es un gran privilegio. En América Latina, las oportunidades están en todos lados: sólo hay que prestar atención a por qué la gente se queja. 

Y la gente se queja todos los días. Todas esas quejas son grandes oportunidades. En Colombia, tenemos muchos problemas que podemos resolver. Por eso existe Nu.

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  • Jose Amortegui
    31 de diciembre de 2020, 6:10 am
    Cultura, realmente es lo que puede hacer que los cambios en los sectores de tradición tengan cambios relevantes. Cultura que se puede traducir en compromiso por parte de los jugadores del equipo. Sin cultura no somos nada y esa es la gran lección que me llevo.
  • Bladimir Trujillo
    12 de diciembre de 2020, 6:42 pm
    Que humilde y hermoso articulo de emprendimiento. Así crecen de manera solida una gran empresa como esta. Tengo mucha fe que esta compañía cambiaran la cultura del sistema financiero en Colombia. Gracias Nu.