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Principios de Ingeniería de Nubank: entrevista con Edward Wible

“No me preocupa que la gente siempre hable de nosotros, sino que no quieran vivir sin nosotros”, dice el cofundador de Nu Edward Wible.

Un dibujo de Edward Wible, cofundador de Nubank. Principios de Ingeniería de Nubank.

Cuando el padre de Ed Wible escuchó que su hijo planeaba mudarse a Brasil para comenzar a construir un banco digital, detuvo el auto a un lado de la carretera, hizo una pausa y confirmó si había escuchado bien.  Comenzar un banco “desde cero” sonaba absurdo en Chicago; hacerlo en portugués a más de 5,000 millas al sur de su ciudad natal, en São Paulo, Brasil, lo hizo francamente difícil de creer.

Nueve años después, el ingeniero estadounidense Edward Wible es cofundador de una de las 100 empresas más influyentes del mundo, según la última lista de la revista Time. Además, Nu es uno de los bancos digitales más grandes del mundo, con casi 60 millones de clientes en Brasil, México y Colombia. 

Como primer ingeniero de Nubank, Ed, que ahora tiene 39 años, dio forma a la cultura de la ingeniería desde las primeras etapas de esta fintech insurgente. Actualmente, sigue centrándose en ayudar a los equipos de tecnología a luchar contra la burocracia financiera tradicional mediante la creación de soluciones técnicas de vanguardia.

Principios de Ingeniería de Nubank

En abril de 2022, los Nubankers ingenieriles celebraron sus Principios de Ingeniería de Nubank con un evento de dos días para discutirlos, reflexionarlos y reforzarlos en un entorno de rápida expansión. Después de 9 años de Nubank haber nacido, los principios surgen de experiencias exitosas y sirven como una guía para asistir el proceso de ingeniería en lugar de fijarse como prescripciones específicas.

Pensamos en estos principios como aspiraciones, en cierto sentido, utópicas. Como dijo el escritor uruguayo Eduardo Galeano: “La utopía está en el horizonte. Yo camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se aleja diez pasos más. Entonces, ¿para qué sirve la utopía? Para eso, se usa para caminar”.

Declaración de Principios de Ingeniería de Nubank

Cómo Operamos / Cómo Construimos Equipos

  1. Apalancamiento a través de Plataformas
  2. La Confianza del Cliente es Difícil de Ganar y Fácil de Perder
  3. Los Datos como Activo Estratégico
  4. Propiedad y Resiliencia Técnica
  5. Enfoques Canónicos, Aplicados Consistentemente
  6. Múltiples perspectivas construyen un mejor software

En esta entrevista, Ed Wible habla sobre cómo Nubank pasó de ser una startup en un país latinoamericano a una empresa que está remodelando toda la industria de servicios en todo el mundo y que, desde el diciembre pasado, cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).

En esta entrevista, Ed Wible habla sobre cómo Nubank pasó de ser una startup en un país latinoamericano a una empresa que está remodelando toda la industria de servicios en todo el mundo y que, desde el diciembre pasado, cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).

Ed en las oficinas de Nubank en São Paulo, Brasil. David Vélez conoció su trabajo en Buenos Aires y lo convocó.

Una inspiración para hacer el mejor trabajo de nuestras vidas

Pregunta: ¿Cómo se crearon los principios de ingeniería de Nubank?

Edward Wible:

Los principios de ingeniería de Nubank no están donde comenzamos; han surgido de lo que hemos aprendido, qué queremos cristalizar y conmemorar como importante. Un equipo con más experiencia, colectivamente, en 2013, cuando nacimos, podría haber sabido cómo empezar con principios, pero nuestro humilde equipo necesitaba aprenderlos en el trabajo.

Yo contrastaría eso con los valores de la empresa, que son de un nivel más alto y fueron muy claros incluso desde muy temprano en la historia de la empresa.  Pienso en los principios de ingeniería como una extensión de esos valores que son un poco más específicos en términos de impulsar la alineación en torno a cómo construimos tecnología y qué construimos con ella.

También teníamos claro el aspecto clave de lo que había que construir. Es decir, no íbamos a ser los más grandes, los más antiguos, los más políticamente conectados o los mejor financiados. La estrategia que nos quedó fue ser los mejores.  En ingeniería, eso requiere un compromiso de equipo con la calidad y un deseo genuino de hacer el mejor trabajo de nuestras vidas.

P: Entonces, la empresa está pasando de una especie de Constitución inglesa, una ley implícita, a una escrita. ¿Cuáles fueron las necesidades identificadas para tener escritos esos principios de ingeniería de Nubank ahora?

EW:

A medida que comienzas a escalar, solo para simplificar, puedes tomar dos caminos. Puedes tratar de articular el “por qué” como un principio detrás de “por qué somos de esta manera”, y luego hacer que las personas se organicen y se alineen con eso.  O podrías intentar establecer un montón de reglas, guardianes y revisores, formando una burocracia que haga cumplir tus reglas.

Para la industria de la tecnología, llena de trabajadores del conocimiento brillantes y ambiciosos, para personas tan apasionadas como las que atraemos a Nubank, no es deseable tener un montón de reglas. Se desea tener algunos principios de alto nivel que las personas puedan interpretar y continuar con las cosas. Elegir tener algunos principios clave y mantener la capacidad para moverse rápido.

Creo que esa es una de las cosas que mantiene joven a una empresa. Altamente alineados, pero débilmente acoplados. Entonces eso significa principios, no reglas y burocracia.

Si eres un/a #CodeStar, te espera el equipo de ingeniería de Nu. Lee este posteo.

David Vélez, Cristina Junqueira y Ed Wible, 9/12/21, Bolsa de Valores de Nueva York.

Cómo opera Nubank

1. Plataformas de Apalancamiento

P: Las “plataformas de apalancamiento” parecen muy obvias, pero pueden no serlo cuando tratamos con una empresa como Nubank. ¿Por qué es el primero de los principios de ingeniería de Nubank?

EW:

Lo obvio para una startup como la nuestra es descentralizar. Entonces, lo que se quiere es que muchos equipos pequeños se muevan rápido; que cada equipo se sienta como una startup. Pero si vas demasiado lejos en esa dirección, perderás apalancamiento.

El apalancamiento proviene de plataformas, bibliotecas y otros activos colectivos o compartidos. Cosas que haces una vez y luego puedes reutilizar una y otra vez. Si no buscas diferenciarte explícitamente a través de este tipo de apalancamiento, en una industria como la nuestra, obtienes muchas soluciones tribales muy locales. Y no queremos eso, queremos una empresa escalable.

Y lo que da lugar es efectivamente un sistema de varios niveles en la empresa. Tienes equipos de primera línea que van directo al consumidor, creando productos. Pero luego tienes niveles de equipos debajo de eso, donde tienes personas que crean herramientas, plataformas y orientación para otras personas dentro de la empresa. Pero todos los ríos desembocan en el mar.

La otra razón por la que no creo que este principio sea obvio es que casi siempre es más difícil diseñar y ejecutar una plataforma que elegir la ruta más rápida hacia el mercado. Debe haber cierta disciplina en torno a invertir por adelantado y considerar múltiples futuros posibles, y luego cosechar el beneficio de esa inversión a través de casos de uso posteriores para la plataforma o herramienta.

Este tipo de paciencia y disciplina están lejos de ser la norma en este negocio.

2. La confianza del cliente es difícil de ganar y fácil de perder

P: Pasemos al segundo de los principios de ingeniería de Nubank. Esto preocupa a todos los miembros de Nubank, “La confianza del cliente es difícil de ganar y fácil de perder”. ¿Cómo se traduce eso en la forma de trabajar de la ingeniería, a diferencia de, digamos, los comunicadores, como yo?

EW:

Entonces, te daré una analogía. Muchas startups siguen diciendo: “Muévete rápido y rompe cosas.” El objetivo era el caos ligeramente controlado, la velocidad por encima de todo. No creo que esta sea una mentalidad estratégica sólida para nuestra realidad como institución.

Si bien estamos ampliando continuamente el alcance de lo que ofrecemos, seguimos operando en una industria muy específica. Ocupamos un lugar sagrado en la sociedad y estamos regulados por los gobiernos exactamente por esta razón. Eso nos hace diferentes de cualquier otra empresa en el mundo.

Tal vez nos hace similares a otras empresas de infraestructura crítica como bancos y servicios públicos, pero, sinceramente, no creo que estas empresas traten a sus clientes con el tipo de respeto con el que nosotros los tratamos.

La confianza del cliente tiene que ver con la seguridad de la información, la criptografía, la privacidad de los datos, el uso aceptable, el GDPR, la confiabilidad y el buen juicio: los clientes requieren todas estas cosas de nosotros para confiar en nosotros. Y si confían en nosotros, seguirán confiando en nosotros mientras no los decepcionemos.

Si bien los servicios públicos son empresas muy aburridas, me gusta la analogía. No me preocupa necesariamente si la gente siempre habla de nosotros, siempre y cuando no quieran vivir sin nosotros. Se podría decir esto muy fácilmente sobre la electricidad, ¿verdad?

3. Los datos como activo estratégico

P: Si hablamos de América Latina, las pandemias también introdujeron o llevaron, de repente, a mucha gente nueva al mundo digital, que ahora tiene que lidiar con herramientas digitales. Eso nos lleva al tercero de los Principios de ingeniería de Nubank, que son los datos como un activo estratégico. ¿Cómo se ha enfrentado Nubank a ese desafío de manera diferente a los titulares?

EW:

Es muy común que los bancos encuentren sus datos fragmentados en diferentes silos. Cada departamento es capaz de percibir una parte diferente del elefante, por así decirlo, y esto se manifiesta claramente como una incoherencia para los clientes.

Cuando no puedes descubrir cómo integrar de manera rápida y confiable la información relevante sobre el contexto de un cliente, nunca obtienes una vista única y coherente de ese cliente, porque son todos estos fragmentos. Entonces, cada vez que hablas con un gran banco, obtienes una respuesta diferente, la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha, y así sucesivamente.

Por el contrario, en Nubank siempre buscamos la coherencia. Incluso como una empresa en crecimiento, deberíamos ser capaces de suscribir créditos y defendernos de los delincuentes mejor que nadie, porque eso es fundamental para aquello de lo que estamos hechos.

En resumen, los datos pueden ser costosos de almacenar, procesar y proteger. Puede ser extremadamente incómodo de integrar. La coherencia, por no hablar de la “autoconducción”, puede parecer un éxito en esta industria. Pero en Nubank vemos nuestros datos como un habilitador clave para brindar nuestra experiencia de cliente distintiva y, por lo tanto, uno de nuestros activos más estratégicos.

Pensando en el próximo paso.

4. Propiedad y resiliencia técnica

P: Los Nubankers se atreven a descubrir cosas por su cuenta, construyendo cosas desde cero. En esos senderos, es normal cometer errores. Eso me lleva al cuarto principio, que es propiedad y resiliencia técnica. ¿Por qué ambas ideas están juntas?

EW:

La mentalidad de propiedad para los ingenieros significa que el sistema que construye es como su bebé. Va a poner eso en producción, lo va a ejecutar. Si tiene un problema por la noche, se va a despertar. Si tiene que hacer mantenimiento, va a hacer el mantenimiento. Si hay un costo, asumirá el costo.

Y esa es la única manera de tener una cultura sustentable que esté libre de los peores conflictos que solemos ver en nuestra industria. La empresa promedio tiene esta división entre Dev y Ops. Entonces, hay personas que construyen cosas, y luego las tiran por encima de un muro, y luego hay personas que ejecutan cosas, que quieren que las cosas sean lo más estables posible.

En Nubank, no hay muro donde arrojarlo. Eres tú, de principio a fin.

Solo pensando en ti mismo como el propietario, puedes tomar las decisiones correctas sobre la velocidad frente a la seguridad. Siempre puedes construir algo más rápido, pero ¿qué fuerza te va a guiar para construir algo más seguro?

P: Siempre tenemos personas en todos los lugares de la empresa que tienen una visión sistémica. ¿Tengo razón?

EW:

¡Correcto! Y creo que viene de nuestra identidad desde el principio. Nuestra única estrategia era ser los mejores.

Dado que estamos hablando de los Principios de ingeniería de Nubank, puedes ver que todos están tratando de hacer el mejor trabajo de sus vidas. No solo están tratando de llamar por teléfono y pasar el día haciendo esto o aquello por obligación. No, es como si estuviéramos tratando de hacer algo excelente.

Estamos en un equipo que puede ganar la Copa del Mundo, eso creemos.

Haz clic aquí para saber cómo es el proceso de entrevistas de ingeniería de Nu.

5. Enfoques canónicos aplicados consistentemente

P: El siguiente Principio de Ingeniería de Nubank es quizás el más difícil de entender a primera vista para quienes no son ingenieros. ¿Qué es un “Enfoque Canónico”?

EW:

De acuerdo, este puede ser uno de los términos más técnicos. Esforzarse por enfoques canónicos es otro principio de contrapeso en el sentido de que queremos una mentalidad de propiedad local, queremos descentralización, queremos que la gente avance lo más rápido posible. 

Pero si todos hacen lo suyo a su manera a nivel local, perdemos la capacidad de hacer evolucionar el sistema como un todo.

Adoptar enfoques canónicos, que es básicamente un objetivo direccional, no es adoptar una lista explícita de enfoques enumerados y no significa nada concreto. Significa menos opciones, más estrictas y más deliberadas.

Cuando vemos patrones entre los problemas que resolvemos, podemos tender a resolver un desafío similar en una variedad de formas diferentes. Si comienzas con muchas formas diferentes de hacer una cosa y encuentras una manera de reducir a menos enfoques más canónicos, haces que todo sea más fácil de entender.

Nubank tiene, por mucho, menos proyectos que se cancelan a mitad de camino y más proyectos que se terminan, que cualquier otra compañía que haya visto en mi carrera.  La razón de esto es que nos comprometemos a terminar nuestras migraciones y ver la variación no estratégica (léase: accidental) en nuestros sistemas y enfoques con escepticismo. 

Todas las empresas de tecnología tienen cosas que envejecen y ya no se sienten bien. Entonces, no es que estemos en una curva opuesta, o que nunca experimentaremos el legado en Nubank, ya estamos administrando el legado. Es solo que queremos doblar nuestra curva, consolidar nuestros aprendizajes y seguir avanzando rápidamente y sin romperlo todo.

“Cómo es ser una ingeniera mujer en Nu”

Nubankers en la galaxia morada.

Cómo construye equipos Nubank

6. Múltiples perspectivas construyen un mejor software

P: Tal vez la frustración sea uno de los sentimientos más destacados que tuvo el mundo durante las pandemia del Covid-19 y después. Cuando llegué, a mediados de 2019, éramos un actor dominante, pero todavía una especie de startup que estaba creciendo. Ahora, hay miles más de Nubankers, Nubank adquirió muchas empresas, como Easynivest, y es una empresa pública que cotiza en la Bolsa de Nueva York. Estoy seguro de que los dos conceptos que componen el próximo Principio de ingeniería de Nubank, “Múltiples perspectivas construyen un mejor software”, eran estrictamente diferentes hace tres años.

EW:

Sí. Pero no estoy seguro de que la aspiración sea tan diferente porque, en general, estamos hablando de equipos de primera línea. Y también, en general, casi todos los equipos tienen aproximadamente el mismo tamaño. Un grupo de 100 personas no es un equipo. Entonces, casi todos los equipos son de cuatro a diez personas.

Puedes pensar en esos equipos como las hojas del árbol. Puede haber más hojas hoy que antes, pero siempre son del mismo tamaño. Hay algo hermoso en ese hecho.

No queremos que un equipo tenga una forma incorrecta. Y un equipo con la forma incorrecta es, por ejemplo, un equipo en el que todos acaban de ser contratados. O un equipo donde todos son muy nuevos en su carrera.

Necesita haber una mezcla, que es un acceso diferente a la diversidad. Debes tener una combinación de antigüedad, una combinación de tenencia, una combinación de antecedentes y una combinación de experiencia. Y eso es lo que hace que un equipo sea eficaz, porque de lo contrario tus equipos tienen puntos ciegos y se atascan y no pueden progresar.

Si nuestra ambición es tan grande como la de brindar servicios financieros globales para todos, entonces debe haber una porción del mundo dentro de la empresa.

Queremos tener un ambiente incluyente, creemos que diferentes personas aportan diferentes ideas y la mejor idea gana. Entonces, si tienes más ideas en las que basarte, tomas mejores decisiones. Eso no siempre es cierto en nuestra industria. La diversidad y el internacionalismo son dos de nuestros objetivos.

P: Debe haber sido difícil encontrar un equilibrio entre atraer diversidad y seguir desempeñándose para ser la mejor empresa de servicios del mundo. Parece que no está buscando atraer solo a una élite cultural.

Esa fue una de las cosas con las que luchamos a veces, incluso con los primeros inversores en la empresa, que nos preguntaban: “Muéstrenme las calificaciones educativas de todos sus ingenieros”. Nos enfocamos en características completamente diferentes de las personas además de las credenciales.

Entonces, la forma en que se impulsa la alineación y la ejecución, y la forma en que se toman estas decisiones presupuestarias y todas esas cosas que son una especie de árbol, eso claramente cambia y seguirá cambiando a medida que la organización escale. Esa es una de las razones por las que ya no soy el CTO de Nubank. Eso se convirtió en una habilidad muy especializada, y mi habilidad era otra cosa.

P: ¿Qué tipo de ingeniero es Edward Wible? ¿Cómo se definiría?

EW:

Creo que soy un molinillo. Me gusta simplemente moler, golpear, seguir adelante, nunca rendirme. Solo como, seguir ahí.

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